對于超聲波清洗設(shè)備，如何精益生產(chǎn)是重中之重。精益生產(chǎn)從豐田生產(chǎn)方式(TPS)誕生，已經(jīng)經(jīng)歷了半個世紀的發(fā)展，雖然精益的概念已廣為流傳且已被世界公認為最佳的生產(chǎn)組織形式，但其應(yīng)用的發(fā)展且非常緩慢。雖然也有很多企業(yè)標榜正在實施精益，甚至展示在精益領(lǐng)域取得了巨大的成就，但實際上真正走上精益道路的企業(yè)微乎其微。精益的生命力和其發(fā)展速度形成了一對鮮明的矛盾，似乎與市場經(jīng)濟的規(guī)例大相徑庭。 

從以下幾個方面談?wù)劸嫔a(chǎn)發(fā)展的障礙。

一、精益的理念令人難以理解。 與精益生產(chǎn)方式相對應(yīng)的批量生產(chǎn)模式，像單槽超聲波清洗機的流水線大批量生產(chǎn)帶來的高效率聞名并得到了充分的迅速的發(fā)展，起核心的理念是規(guī)模經(jīng)濟效益，批量越大，單個產(chǎn)品分攤的固定成本越低，以此帶來企業(yè)利潤的增長。而精益的理念是按照顧客的需求來生產(chǎn)，不生產(chǎn)過量的庫存。如果從某個角度看，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)如果要實施精益生產(chǎn)，勢必導致企業(yè)的產(chǎn)量要下降，這不意味著增加了單個產(chǎn)品的成本。殊不知傳統(tǒng)批量生產(chǎn)模式下的成本概念考慮的更多的是可見成本或直接成本，這也是傳統(tǒng)會計體制計劃成本模式的弊端。企業(yè)日常經(jīng)營過程中無法計算產(chǎn)品的實際成本。而產(chǎn)品成本絕不是固定分攤成本越低總成本就越低，從大的概念上來說，產(chǎn)品從概念到投產(chǎn)，從材料到成品，從工廠到顧客所有的過程均是產(chǎn)品成本構(gòu)成的重要部分。 

精益生產(chǎn)從超聲波清洗機產(chǎn)品總成本的角度，首先識別增值過程與非增值過程，通過消除非增值部分即浪費來降低單件總成本。豐田總結(jié)出七大浪費：過量生產(chǎn)、庫存、等待、搬運、多余的工藝、多余的動作、不合格。這些浪費占產(chǎn)品價值鏈的95%以上，這就是豐田生產(chǎn)方式的潛力和奧秘所在。其次、大批量生產(chǎn)模式逐漸不能適應(yīng)市場發(fā)展的需求，商品高度發(fā)達的市場越來越需求個性化的產(chǎn)品，整個市場表現(xiàn)出多樣化且多變的特點，單一品種的大批量生產(chǎn)必然導致大量庫存積壓，不僅制約了企業(yè)的現(xiàn)金流，且積壓的產(chǎn)品將轉(zhuǎn)化成企業(yè)的負擔。 所以精益生產(chǎn)方式是商品經(jīng)濟高度發(fā)達的必然產(chǎn)物，是實現(xiàn)多品種、小批量生產(chǎn)模式下的低成本策略，是高度貼合市場，貼近顧客的模式。建議經(jīng)營管理者換一個角度盡快理解精益的理念，茅舍頓開的時刻就是對精益追求的開始。

二、對精益的片面理解造成誤導

精益已成為一個熱門的概念，也更為網(wǎng)絡(luò)的熱門之一。隨便在網(wǎng)絡(luò)中搜索，可以查到很多關(guān)于精益的內(nèi)容，且形式多樣，JIT、TPS、LP、LM、NPS等詞匯滿天飛，致使很多初學者開始迷惑--精益究竟是什么。很多人都會說：“哦，知道，精準求精嘛，就是豐田的看板管理”。好像豐田生產(chǎn)就是看板管理，成了國內(nèi)對豐田生產(chǎn)的最大的誤解之一，且我們經(jīng)常談到的看板也不是真正意義的豐田看板，這是一個非常有意識的話題。看板在中文的意識里代表的是類似黑板之類的板塊，恰巧豐田汽車也可以看到了類似的很多板塊在車間里。于是很多超聲波清洗機廠的經(jīng)理人開始在工廠里開始實施所謂的看板管理，在車間墻壁上展示了很多諸如公司政策、公告、生產(chǎn)計劃之類的管理信息，然后開始感覺自己走上了精益的道路。

誤解之一：豐田生產(chǎn)就是看板管理。KANBAN是豐田生產(chǎn)最著名的工具之一，但絕不能代表豐田生產(chǎn)方式，且車間墻壁上的掛板也絕不是豐田生產(chǎn)所用的KANBAN，此看板非彼KANBAN。KANBAN是一個日語拼音，是一種信息小卡片，是用來指示生產(chǎn)和物料搬運的指令，是實現(xiàn)拉動式生產(chǎn)的重要工具。此誤解的來由多多，主要由兩方面的原因：

1，大量的書籍將KANBAN翻譯成看板，讓讀者產(chǎn)生誤會

2，很多人參觀豐田工廠，最直觀的就是車間展示信息的版面，再聽介紹，經(jīng)常聽到KANBAN(日語讀音與中文相識)詞語，誤認為是墻壁上那種。于是乎要實施豐田方式就采購了很多白板。

誤解之二：只見樹木，不見森林。精益有很多工具，但精益不僅僅是那些工具。雖然有些工具能給企業(yè)帶來一些效應(yīng)，但那遠不是精益。很多人開始掌握一些精益的工具，如KANBAN，標準化作業(yè)、全面生產(chǎn)性維護(TPM)、快速換模、5S管理、可視化、均衡生產(chǎn)和U型布局等一些運用工具。一方面對工具的把握還不夠甚至是錯誤，如全面提到的對KANBAN管理的錯誤理解，又如很多人說U型布局是最好的布局方式等。一方面，簡單的、局部的工具運用并不能促成精益的全面實施。系統(tǒng)的運用價值流分析的方法，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標，設(shè)定階段性目標，分步驟逐步推進才是實施精益生產(chǎn)方式正確的思路。

誤解之三：對精益適用范疇的誤解。精益誕生于汽車行業(yè)，很多人誤認為精益只適合汽車行業(yè)，自己的企業(yè)有很多這樣那樣的特點，不適合實施精益生產(chǎn)，實際上精益適合與所有類型的企業(yè)，包括超聲波清洗機廠家。認為精益不適合自己的人一部分是對精益的認識不夠，一部分是在為自己找借口。 

三、精益最大的障礙--人

精益不僅僅是一種工具、一種方法，更重要的是一種理念、一種文化、一種追求。精益能否成功實施最關(guān)鍵的是人，一個人?一群人?一個團隊?一個敢于、善于挑戰(zhàn)的團隊，團隊里不同層次的人的共同努力

1.一個具有前瞻性的企業(yè)家。作為企業(yè)的掌舵人、決策人，這個人要充分認識精益的作用，精益發(fā)展的趨勢，精益能讓制造真正強大起來的手段，精益是企業(yè)發(fā)展的必然選擇，也是唯一選擇。要能夠在未來的市場競爭中保持優(yōu)勢就必須實施精益，而且要在危機來臨之前實施精益。當勞動力成本不再是優(yōu)勢的時候，當市場競爭越趨激勵的時候，你已經(jīng)做好了充分的準備好了。當超聲波清洗機市場趨于成熟的過程中，機遇與偶然將不會給任何人機會，核心的競爭力才是企業(yè)生存的根本，精益生產(chǎn)系統(tǒng)持續(xù)改進的文化內(nèi)涵將促使你的企業(yè)競爭力不斷增強。 因此可以說，誰先有前瞻性誰就先掌握主動勸，堅定不移的貫徹精益思想的管理方針，毫不猶豫的朝著精益邁進，一個精益企業(yè)將因為這個企業(yè)家浮出水面。

2.堅決果斷的職業(yè)經(jīng)理人。精益不會一蹴而就，需要經(jīng)理人堅決果斷的執(zhí)行公司的方針政策。精益在實施過程中會困難重重，需要經(jīng)理人排除障礙，堅持到底。企業(yè)內(nèi)不是所有人都會支持精益，而經(jīng)常會出現(xiàn)反對變革的頑固的石頭。經(jīng)理人如果沒辦法說服個別“石頭”，就只有請他另謀高就，不然每當變革碰到問題的時候，他都會跳出來，隨時可能回到最初的起點。

3.擁護、支持變革的核心團隊。精益是一套完整的、龐大的系統(tǒng)，任何個人都別指望單獨把它勾勒出來，唯有依靠團隊的力量才能最后實現(xiàn)。這個團隊需要客服精益實施過程中的重重困難，排除干擾因素，才能最后共同分享項目的成果。

4.敢于創(chuàng)新，樂于接受改變的員工。很多的變革員工很難接受，并不是因為新事務(wù)不好，往往是員工不愿意改變。在實施過程中必須得到員工的信賴，讓員工參與變革，讓員工感受變化帶來的好處。精益對現(xiàn)場的改善絕對是有利于員工工作更輕松，工作環(huán)境更安全，工作效率更高的模式，決不是資本家對工人的剝削和壓榨。 

讓員工分享改善的喜悅，不要吝嗇為節(jié)約而激勵。通過合理的激勵機制，讓員工參與改善活動，成立廣泛的工作小組活動，讓員工參加小組活動平臺，充分發(fā)揮全體員工的聰明才智。全面參與，全方位的改善活動才是全面持續(xù)改善的基礎(chǔ)。改善文化體現(xiàn)在基層員工，精益效果體現(xiàn)在基層員工。

5.精益生產(chǎn)專家。企業(yè)的精益實施過程能否按照正確的方法，能否朝著正確的方向，需要有精益的專家進行適當?shù)闹敢洼o導。企業(yè)能否以最少的學費學習精益的方法，能否以最少的投入取得精益的效果。精益誕生了50多年，已經(jīng)被總結(jié)成一套完整的思路方法，但絕不是教條，照辦照抄一定不會有好的效果。價值流分析加目標導向是實施精益的一種知道思想，必然使超聲波清洗機生產(chǎn)企業(yè)朝著精益的方向逐步邁進。